Még csak 32 éves vagyok, de eleve azért építem a startupomat, hogy egyszer eladjam

Sok vállalkozó számára a cégeladás egy húsz-harminc éves történet lezárását jelenti. Felépít egy vállalkozást, évtizedeken keresztül vezeti, majd amikor közeledik a nyugdíj, elkezd gondolkodni azon, hogy ki folytassa.

Egy startup alapítójánál egészen más lehet a helyzet.

Lehet valaki például 32 éves, és már a vállalkozás első éveiben pontosan tudja, hogy nem szeretné egész életében vezetni. Fel akar építeni egy értékes céget. Növekedni szeretne vele. Szeretné bebizonyítani, hogy az ötlete működik. Aztán öt, hét vagy tíz év múlva szeretné eladni egy nagyobb vállalatnak, realizálni az addig létrehozott értéket, és talán belekezdeni a következő vállalkozásába.

Ebben nincs semmi különös. Sőt, ha valóban ez a cél, akkor érdemes már most kimondani. Mert egy eladásra épített vállalkozást bizonyos szempontból másképpen érdemes felépíteni, mint azt a céget, amelyet a tulajdonosa várhatóan élete végéig szeretne vezetni.

Ha tudom, hogy egyszer el akarom adni, miért foglalkozzak vele már most?

Azért, mert az exit nem az adásvételi szerződés aláírásával kezdődik. Sokkal korábban kezdődik. Ha ma alapítok egy vállalkozást, amelyet öt-hét év múlva szeretnék eladni, akkor már most érdemes feltennem magamnak egy kérdést: miért akarná valaki öt év múlva megvenni ezt a céget?

Nem azt, hogy lesz-e valaki, aki hajlandó megvenni. Hanem azt, hogy mi lesz benne annyira értékes, hogy egy másik vállalatnak érdemes legyen jelentős összeget fizetnie érte.

Lehet ez egy technológia. Egy különleges termék. Egy gyorsan növekvő ügyfélállomány. Egy nehezen megszerezhető piaci pozíció. Egy erős márka. Egy értékes adatbázis. Egy kiváló szakembergárda. Egy olyan piac, amelyre a vevő szeretne belépni.

De valaminek lennie kell. Az exitre készülő startup alapítójának ezért nemcsak vállalkozást kell építenie.

Olyan értéket kell építenie, amely valaki más számára is különösen fontos lehet.

Nem mindegy, hogy jó céget építünk, vagy megvásárolható céget

A kettő között jelentős átfedés van, de nem teljesen ugyanaz. Lehet egy vállalkozás kiváló megélhetési forrás a tulajdonosának, miközben egy nagyobb vevő számára kevésbé érdekes.

Képzeljünk el egy céget, amely évente szép nyereséget termel, de minden fontos ügyfélkapcsolat az alapítóhoz kötődik, vagy a technológia jelentős része egyetlen fejlesztő fejében van. Jövedelmező vállalkozás -- de egy vevő rögtön kockázatokat lát benne.

Most képzeljük el ugyanezt a céget úgy, hogy önálló vezetői csapata van, dokumentáltak a folyamatok, az ügyfélállomány kiegyensúlyozott, a bevétel egy része rendszeresen ismétlődik, a technológia és a szellemi tulajdon helyzete rendezett, és a vállalkozás az alapító nélkül is képes működni.

Ugyanaz a termék. Mégis egészen más vállalkozás egy potenciális vevő szemében.

Ha tehát az exit már az alapításkor cél, akkor nemcsak növekedést érdemes építeni.

Átadhatóságot is.

Az egyik legnagyobb hiba, ha maga az alapító válik a cég legfontosabb termékévé

A startup első éveiben ez szinte elkerülhetetlen. Az alapító ad el. Ő prezentál. Ő ismeri a terméket. Ő tárgyal a befektetőkkel. Ő ismeri személyesen az első húsz ügyfelet. Ha probléma van, ő oldja meg. A korai időszakban ez természetes.

Ha azonban öt évvel később is minden fontos kapcsolat az alapítón keresztül működik, az már problémát jelenthet. Egy potenciális vevő ugyanis előbb-utóbb felteszi a kérdést:

Mi történik ezzel a céggel, ha az alapító az eladás után távozik?

Ha erre nincs jó válasz, könnyen előfordulhat, hogy a vevő ragaszkodik ahhoz, hogy az alapító még évekig maradjon. Vagy a vételár egy részét ahhoz köti, hogyan teljesít a vállalkozás az eladás után.

Aki tehát azért épít startupot, hogy egyszer eladja, annak már korán el kell kezdenie azon dolgozni, hogy a vállalkozás értéke fokozatosan leváljon a saját személyéről. Ez nem azt jelenti, hogy az alapító ne legyen látható. Éppen ellenkezőleg -- egy erős alapítói márka komoly előny. A lényeg az, hogy a cég ne omoljon össze nélküle.

Már az elején érdemes tudni, kik vásárolhatják meg egyszer a céget

Ha már az elején tudom, hogy egyszer értékesíteni szeretném a céget, miért várnék öt évet azzal, hogy megértsem, kik lehetnek a vevőim?

Tegyük fel, hogy egy mesterséges intelligenciára épülő vállalkozást indítok. Megnézhetem, hogy az elmúlt években mely nagyvállalatok vásároltak hasonló technológiai cégeket. Megvizsgálhatom, milyen irányba fejlődnek. Milyen termékeket építenek? Milyen piacokra lépnek be? Milyen képességeket vásárolnak inkább, mint hogy saját maguk fejlesszék ki?

Ebből idővel kialakulhat egy hosszú lista. Nem kétszáz véletlenszerű vállalat, hanem mondjuk ötven olyan cég, amelyek közül valamelyik számára néhány év múlva valóban stratégiai értéket jelenthet az, amit építek.

Ettől kezdve egy érdekes dolog történik. Már nem egy ismeretlen jövőbeli vevő számára építem a vállalkozást. Van elképzelésem arról, kik ülhetnek majd egyszer az asztal másik oldalán.

Ez nem azt jelenti, hogy nekik kell építeni az egész céget

Ez fontos különbség. Egy startup elsődleges feladata továbbra is az, hogy valódi problémát oldjon meg, legyenek ügyfelei, működő üzleti modellje legyen és növekedjen. Nem lenne jó stratégia egyetlen nagyvállalat feltételezett igényeire felépíteni az egész vállalkozást abban a reményben, hogy majd egyszer megveszi.

Öt év alatt rengeteg minden megváltozhat. A potenciális vevő stratégiája megváltozhat. Lecserélődhet a vezetése. Más technológia válhat fontossá. Megjelenhet egy versenytárs.

Ezért nem egyetlen vevőre érdemes építeni. Egy vevői kört érdemes megérteni.

Ha például húsz-harminc olyan nemzetközi vállalat van, amelyeknek hasonló stratégiai érdekei vannak, már sokkal stabilabb a gondolkodás. A cél nem az, hogy a startupot valamelyiküknek „gyártsuk". A cél az, hogy értsük, mitől válik egy ilyen vállalkozás számukra értékessé.

A potenciális vevőnek nem az exit napján kell először hallania rólunk

Tegyük fel, hogy öt év múlva el szeretné adni a startupját. Az egyik út az, hogy addig építi a vállalkozást, majd amikor eljön az idő, megbíz egy tanácsadót. Összeállítanak egy bemutatkozó anyagot, készítenek egy listát a lehetséges vevőkről, és elkezdik megkeresni őket. Ez működhet.

De képzeljen el egy másik helyzetet. A potenciális stratégiai vevők közül több már évek óta ismeri a vállalkozást. Találkoztak vele szakmai konferenciákon. Olvastak róla. Látják az alapító szakmai tartalmait. Észrevették az új termékeket. Látták, hogy a cég új piacokra lépett. Talán már üzleti kapcsolat is kialakult valamelyikükkel.

Amikor egyszer szóba kerül az értékesítés, nem kell az első tíz percet azzal tölteni, hogy elmagyarázzuk, kik vagyunk. A másik fél már jól tudja ezt.

Ez az Exit Marketing® gondolkodásának egyik alapja: a jövőbeli vevő figyelmét nem az exit pillanatában próbáljuk először megszerezni.

A marketing ilyenkor nem elsősorban ügyfélszerzés

Ez elsőre furcsán hangozhat egy startup számára. Természetesen szükség van ügyfélszerző marketingre -- bevétel nélkül nincs fenntartható vállalkozás. De ha az exit tudatos cél, megjelenik a marketing egy második feladata is. Nemcsak azt szeretnénk, hogy ügyfelek ismerjék a céget. Azt is szeretnénk, hogy a jövő potenciális stratégiai vevői is ismerjék.

Ez gyakran két külön közönség. Az egyiknek azt kell megmutatnunk, miért érdemes megvásárolnia a terméket. A másiknak hosszabb távon azt, miért érdekes maga a vállalkozás.

Ezért lehet fontos a szakmai kommunikáció, az alapítói jelenlét, a nemzetközi média, az iparági konferenciák, az esettanulmányok, a kutatások és az olyan tartalom, amely megmutatja, hogyan gondolkodik a vállalat a saját piacának jövőjéről.

Nem azt kommunikáljuk:

„Öt év múlva eladóak leszünk."

Hanem azt:

„Érdemes figyelni arra, amit építünk."

Mikor kezdjem el az exitre való felkészülést?

Ha valóban eleve azzal a céllal építi a startupot, hogy egyszer értékesítse, akkor a válasz egyszerű: most.

Ez természetesen nem azt jelenti, hogy 32 évesen már adásvételi szerződésekkel kell foglalkoznia. Azt jelenti, hogy a vállalkozás építése során időről időre a jövőbeli vevő szemével is érdemes ránézni arra, amit létrehoz.

• Ha ma megvenném ezt a céget, mitől tartanék?
• Túlzottan függ az alapítótól?
• Egyetlen ügyféltől függ?
• Rendezett a technológia tulajdonjoga?
• Van valódi versenyelőnye?
• Van olyan csapat, amely a jelenlegi tulajdonos nélkül is képes tovább építeni?
• Van következő növekedési lehetőség?

És ami az Exit Marketing szempontjából különösen fontos: tudják-e azok a cégek, amelyeknek egyszer stratégiai értéket jelenthetünk, hogy létezünk?

Minél korábban tesszük fel ezeket a kérdéseket, annál több időnk van a válaszokon változtatni.

Az exit nem feltétlenül százszázalékos kiszállás

Egy fiatal alapító számára különösen fontos, hogy ne úgy gondoljon az exitre, mint egyetlen lehetséges végpontra. Nem minden tranzakció azt jelenti, hogy pénteken még az övé a vállalkozás, hétfőn pedig már semmi köze hozzá.

Lehet részleges tulajdonrész-értékesítés. Érkezhet stratégiai befektető. Eladhat többségi részesedést úgy, hogy kisebbségi tulajdonos marad. Bizonyos esetekben pedig a teljes értékesítés után is éveken keresztül tovább vezetheti a vállalkozást, vagy akár a vevő cég egyik új üzletágának a vezetője is lehet.

Hogy ezek közül melyik konstrukció megfelelő, az mindig az adott helyzettől függ, és komoly pénzügyi, jogi és adózási tervezést igényel. De 32 évesen éppen az az egyik legnagyobb előnye, hogy még rengeteg lehetősége van.

Nem kell ma eldöntenie, pontosan hogyan fog kinézni az exit. Azt kell eldöntenie, hogy olyan céget akar-e építeni, amelynél egyszer több jó lehetőség közül választhat.

A legjobb exithelyzetben nem muszáj eladni

Tegyük fel, hogy hét év telt el. A startup sikeres. Növekszik. Nyereséges, vagy egyértelműen látható az üzleti értéke. Van önálló vezetői csapat. A piac ismeri. Több nagy nemzetközi vállalat is követi. Majd érkezik egy ajánlat.

Ekkor az alapító 39 éves. Nem azért kell eladnia, mert elfogyott a pénze. Nem azért, mert belefáradt. Nem azért, mert a cég bajban van. Van választása.

Megnézi az ajánlatot, és eldönti, hogy az a pénz, az adott vevő és az ajánlott feltételek többet jelentenek-e számára, mint a következő öt év lehetősége.

Ha igen, eladja. Ha nem, folytatja. Ez az egyik legerősebb tárgyalási pozíció, amelyet egy vállalkozó felépíthet magának.

Ha egyszer el akarja adni, ne az exitet építse. Értéket építsen.

Az exitre épített startup kifejezés könnyen félreérthető. Nem arról van szó, hogy egy vállalkozást kizárólag azért hozunk létre, hogy valaki másnak továbbadjuk. Egy rossz vállalkozást attól még nem fognak jó áron megvenni, hogy az alapító az első naptól exitet tervezett.

Valódi problémát kell megoldani. Valódi ügyfelek kellenek. Valódi bevétel vagy bizonyítható növekedési potenciál kell. Versenyelőny kell. Jó kollégák kellenek. Idővel egy olyan szervezet kell, amely nem kizárólag az alapítójától függ.

Az exitre való tudatos felkészülés ehhez még egy kérdést tesz hozzá:

Kinek lehet egyszer különösen értékes mindaz, amit most felépítek?

Ha erre már 32 évesen elkezdjük keresni a választ, akkor öt-hét év múlva nem feltétlenül ott kezdődik az exit, hogy vevőt keresünk. Addigra a potenciális vevők már régóta tudják, kik vagyunk. Nem az lesz a kérdés, hogy találunk-e valakit, aki megveszi a vállalkozást.

Hanem az, hogy a több lehetséges érdeklődő közül melyik ajánlata jelenti a legjobb következő fejezetet a cégnek és az alapítónak.

Ez az a helyzet, amelyet érdemes évekkel korábban elkezdeni felépíteni.